Die Machtkämpfe im Büro können genauso unerbittlich sein wie die Raufereien auf dem Spielplatz. Man könnte sogar sagen, sie sind kaum voneinander zu unterscheiden. Diese kleinen Scharmützel um Status und darum, wer beim Fangen den Fänger hat, scheinen ein unvermeidlicher Bestandteil des menschlichen Daseins zu sein. Es geht darum, zu lernen, wie man dieses Spiel auf sozial akzeptable Weise spielt – genau das Gegenteil von toxischer Führung.
Denn es ist ein schmaler Grat zwischen dem Biegen einiger schlecht durchdachter Regeln und der unfairen Behandlung anderer. Noch komplizierter wird es in abhängigen Arbeitsbeziehungen. Wo verläuft die Grenze zwischen sinnvollen, aber unpopulären Managemententscheidungen und toxischem Führungsverhalten? Anders gefragt: Wie viel Nachsicht sollte man seinem Chef entgegenbringen?
Toxisches Führungsverhalten
Ich gebe zu, „toxisch“ ist ein etwas problematischer Begriff. Im weitesten Sinne können wir alles als toxisch bezeichnen, was in einer schädlichen Dosis vorkommt. Ist Wasser nur gut? Es scheint, als könne zu viel davon zu einer Wasservergiftung führen. Gibt es Nachteile, anderen zu helfen ? Nun, es kann einem tatsächlich schaden, wenn man dadurch Lernmöglichkeiten verliert.
Genauso kann übermäßiges Führungsverhalten Sie schwächen und Ihre Produktivität mindern. Schließlich ist Mikromanagement genau das. Kommt dann noch Täuschung hinzu, kann solches Verhalten Ihre Begeisterung und Ihre Motivation zerstören. Ist es also wirklich so einfach? Natürlich nicht. Wir können uns nicht allein auf Gefühle, Intuition und Anekdoten verlassen. Aber wie erkennen wir, ab welcher Dosis es schädlich wird? Bevor wir uns an den Fröschen im Kochtopf orientieren, betrachten wir fünf Beispiele für Verhaltensweisen in einem toxischen Arbeitsumfeld .
1. Strategisches Schweigen
Stellen Sie sich vor, Sie warten sehnsüchtig auf die Genehmigung eines neuen Projekts. Sie wissen schon, das, in das Sie so viel Arbeit investiert haben. Das Projekt, das sowohl zu den strategischen Zielen Ihres Unternehmens als auch zu Ihren persönlichen Zielen passt. Die Führungsebene hat ein klares Ja . Doch Sie haben seit Ewigkeiten nichts mehr von ihr gehört, und niemand antwortet auf Ihre E-Mails. Nun, es ist möglich, dass sie strategisch schweigen.
Strategisches Schweigen ist eine elegante Umschreibung dafür, ignoriert zu werden. Während das Schweigen allgemeine Untätigkeit oder mangelnde Kommunikation meint, impliziert das strategische Element, dass dieses Verhalten nicht zufällig ist. Es dient der Erreichung eines langfristigen Ziels. Die beiden Kernfragen lauten daher: Wird das Schweigen bewusst als Machtinstrument und wenn ja, zu welchem Zweck? Ist strategisches Schweigen ein toxisches Führungsverhalten?
Auch Führungskräfte sind nur Menschen. Es gibt unzählige legitime Gründe für Funkstille. Möglicherweise haben sie keine neuen Informationen für Sie, mussten andere Anfragen priorisieren oder möchten Zeit gewinnen, um nachzudenken und sich mit ihren Vorgesetzten auszutauschen. Es ist auch durchaus möglich, dass es sich um ein Versehen handelt und Sie vergessen wurden. In diesem Fall haben Sie fälschlicherweise angenommen, dass sie strategisch vorgehen. Strategisches Schweigen kann jedenfalls bedeuten, dass sowohl negative als auch positive Informationen nicht mitgeteilt werden. Dass Sie nichts hören, muss nicht unbedingt ein Nachteil für Sie sein.
Per Definition kennen Sie jedoch die Gründe für ihr Schweigen nicht. Und seit Paul Watzlawick wissen wir: „Kommunikation ist unerlässlich!“ Indem Führungskräfte nicht mit Ihnen interagieren, senden sie eine klare Botschaft. Ob sie wollen oder nicht, dies erzeugt unerwünschte Spannungen. Das potenziell Schädliche an diesem Verhalten ist, dass man von Führungskräften eigentlich gute Kommunikation und ein gewisses Maß an Transparenz erwarten würde. Diese Untätigkeit birgt eigene Gefahren und unbeabsichtigte Nebenwirkungen.
Welchen Nutzen hat die Führungsebene davon, nicht mit Ihnen zu kommunizieren? Wie wirkt sich die anhaltende Stille auf Ihre Arbeit aus? Wäre es abwegig anzunehmen, dass sie hoffen, Sie würden aufgeben, ohne selbst anrufen zu müssen?
2. Verzögerungstaktiken
Stellen Sie sich vor, die Führungsebene kommuniziert wieder. Doch nun scheint ständig Rat von Dritten benötigt zu werden. Dann fallen Mitarbeiter aus, sind krankgeschrieben, und erneut wird Rat gefragt. Trotzdem sagt niemand Nein zu Ihrem Projekt. Im Gegenteil, man ermutigt Sie, Ihre Präsentation weiter zu verfeinern. Es wirkt, als würden sie Hinhaltetaktiken anwenden.
Verzögerungstaktiken sind ein weiterer klassischer Schachzug in modernen Machtspielen. Im Allgemeinen geht es darum, das Tempo zu verlangsamen, den Gegner in der Schwebe zu halten und Zeit zu gewinnen, bevor eine Entscheidung getroffen wird (oder eben nicht). Der taktische Aspekt deutet auf den Versuch hin, kurzfristige Vorteile zu erlangen. Die Frage ist nur: Wozu? Sind Verzögerungstaktiken ein toxisches Führungsverhalten?
Auch Führungskräfte sind nur Menschen. Die Gründe, warum Führungskräfte solche Taktiken anwenden, ähneln den oben genannten. Das Hinauszögern kann durchaus legitim oder wohlwollend sein. Sie haben kein Recht, alles zu wissen, was in der Führungsetage vor sich geht. Sonst würden Sie mehr verdienen. Trotzdem ist es schwer, sich nicht vorzustellen, wie sie hinter verschlossenen Türen sitzen und ihren nächsten Blockadezug planen, um Sie aufzuhalten. Widerstehen Sie dem Drang, die entstandene Entscheidungslücke mit Verschwörungstheorien zu füllen.
Das Problem beim Verzögerungstaktik ist jedoch, dass man sie nicht ewig aufrechterhalten kann. Ein Flugzeug abzustürzen, führt beispielsweise unweigerlich dazu. Sofern das strategische Ziel nicht darin besteht, das Flugzeug zum Absturz zu bringen, geht es hier darum, Sie zur Aufgabe Ihres Projekts zu bewegen. Die Erklärungen für die Verzögerungen sollten Ihnen einen Ansatzpunkt für weitere Untersuchungen bieten.
Sind die Ihnen genannten Gründe plausibel und nachvollziehbar? Oder wirken sie wie glückliche Zufälle und bloße Ausreden? Wäre es unvernünftig anzunehmen, dass die Führungsebene kein wirkliches Interesse an Ihrem Projekt hat?
3. Buck Passing
Stellen Sie sich vor, Ihr Projekt ist immer noch nicht genehmigt. Die Führungsebene schweigt nicht länger und hat die Verzögerungstaktiken überwunden. Eine Antwort haben Sie aber immer noch nicht. Es liege nicht in ihrem Zuständigkeitsbereich, heißt es. Nun verweist die Führungsebene Sie an die Buchhaltung, die Sie an einen externen Dienstleister verweist, der Sie schließlich wieder an Ihren Chef weiterleitet. Tja, da schiebt wohl jemand die Verantwortung hin und her.
Verantwortung abschieben bedeutet, die eigene Verantwortung auf andere abzuwälzen. Man kennt es auch als Schuldzuweisung. Der ehemalige US-Präsident Harry S. Truman hatte bekanntermaßen ein Schild auf seinem Schreibtisch stehen, auf dem stand: „Die Verantwortung liegt dort, wo ich jemanden finde, der dumm genug ist, sie auf sich zu nehmen.“ Das stimmt natürlich nicht. Auf dem Schild stand: „Die Verantwortung liegt hier!“ und es sollte ihn ständig an seine letztendliche Verantwortung für alle getroffenen Entscheidungen erinnern. Nicht jede Führungskraft ist jedoch ein Truman oder eine Truwoman. Verantwortung kann endlos hin und her geschoben werden. Zum Beispiel zwischen verschiedenen Abteilungen oder Organisationen. Oder vertikal in der Hierarchie nach oben und unten. Ist das Abschieben von Verantwortung ein toxisches Führungsverhalten?
Auch Führungskräfte sind nur Menschen. Manchmal delegieren sie Aufgaben, um nicht unter der Arbeitslast zu ersticken. In anderen Fällen sind sie sich ihrer Verantwortung nicht wirklich bewusst, beispielsweise wenn Ihr Projekt so innovativ ist, dass es in keine bestehende Kategorie passt. Möglicherweise hat das Unternehmen auch eine flache Hierarchie. Bei verteilter Verantwortung kann es vorkommen, dass ineffizient, aber in gutem Glauben gehandelt wird. Und schließlich kann es sein, dass Ihr Chef tatsächlich machtlos ist und die Beziehung zu Ihnen nicht gefährden möchte.
Wenn die Verantwortung jedoch im Kreis herumgeschoben wird und immer noch kein Fortschritt erzielt wird, sollte man hellhörig werden. Nach oben zu managen ist ein wichtiges Prinzip der Eigenverantwortung. Wenn man aber zu viel von der Verantwortung des Vorgesetzten tragen muss, könnte das Peter-Prinzip oder toxische Führung als mögliche Erklärungen in Betracht gezogen werden.
Gibt es Anzeichen dafür, wann und wo die Verantwortung endgültig übernommen wird? Wie hat sich das bisher auf Ihre Arbeit ausgewirkt? Haben Sie den Eindruck, dass die Führungsebene immer das letzte Wort hat?
4. Der rhetorische Fleischwolf
Stellen Sie sich vor, die Entscheidung ist gefallen und Ihr Projekt ist endlich genehmigt. Ein Wunder! Noch eins, und Sie könnten glatt heiliggesprochen werden. Sie können sich gratulieren – bis Sie dieses Gespräch mit Ihrem Chef am Kopierer führen müssen:
Chef: Tut mir leid, ich kann Ihr Projekt nicht genehmigen.
Du: Ich dachte, wir hätten bereits eine Vereinbarung.
Chef: Aber das war nur beiläufig.
Sie: Nun, wir waren in Ihrem Büro, saßen auf Stühlen und haben uns die Hand gegeben.
Chef: Wir einigen uns einfach darauf, dass es vorläufig war.
Sie: Vorläufig?
auf hinarbeiten , oder?
Das klingt, als würde dich jemand durch einen rhetorischen Fleischwolf drehen.
Die rhetorische Zerfleischung ist eine Form sprachlicher Spitzfindigkeit, die in vielen Varianten auftritt. Im Wesentlichen funktioniert sie, indem Wörter und ihre Bedeutung so lange durch den Sprachwolf gedreht werden, bis sie unkenntlich sind. Zuerst wird die „Zustimmung“ zu „informell“ abgeschwächt, dann zu „vorläufig“. Schließlich bleibt von der „Einwilligung“ nichts mehr übrig, und man steht wieder ganz am Anfang. Man könnte es als eine Art schrittweises Strohmann-Argumentieren . Ist die rhetorische Zerfleischung also ein Beispiel für toxisches Führungsverhalten?
Vergessen Sie nicht, dass auch Führungskräfte nur Menschen sind. Es ist möglich, dass sie Ihr Projekt voreilig genehmigt haben und dann von ihrem Vorgesetzten zurückgerufen wurden. Ab jetzt geht es nur noch darum, das Gesicht zu wahren, Ihnen dies auf eine etwas verschlüsselte Art und Weise mitzuteilen und es noch einmal zu versuchen. Vielleicht steckt hinter ihrem Verhalten sogar die große Wertschätzung, die sie für Sie haben. Möglicherweise möchte Ihr Chef oder Ihre Chefin einfach nicht, dass Sie denken, er oder sie rennt planlos herum.
Es hinterlässt jedoch einen bitteren Nachgeschmack, wenn Führungskräfte Fehler nicht eingestehen können und stattdessen rhetorische Umwege gehen müssen, um sie zu beschönigen. Eine klare Vision für die Zukunft und Berechenbarkeit sind äußerst wünschenswerte Führungsqualitäten. Ich gehe davon aus, dass man von Ihnen dieselbe Direktheit erwartet.
Was sagt Ihnen dieser Vorfall über das Verhältnis Ihres Vorgesetzten zur Führungsebene? Welche Konsequenzen hat er für Ihr Projekt? Was lehrt Sie diese Erfahrung über die Wertehierarchie der Führungsebene?
5. Selektive Durchsetzung von Regeln
Stellen Sie sich vor, Sie haben es satt, sich dieses dämliche Projekt auszumalen. Das dürfte Ihnen mittlerweile nicht mehr schwerfallen. Sie erinnern sich an den Verhaltenskodex, der vor einigen Jahren feierlich eingeführt wurde. „Wir halten, was wir versprechen“, verkündet er. Sie möchten die Entscheidung Ihres Chefs überprüfen lassen. Es wäre schön, wenn jemand anderes die Verantwortung für eine Veränderung übernehmen könnte. Jemand anderes als Sie. Das Urteil ist gefallen, und was soll man sagen? Ihr eigenes Verhalten war mangelhaft. Offenbar wurden die Regeln selektiv angewendet.
Selektive Regelanwendung liegt vor, wenn Verantwortliche willkürlich entscheiden, welche Regel wann und auf wen angewendet wird. Das ist das genaue Gegenteil eines fairen Verfahrens. Verhaltenskodizes müssen auf einer höheren Abstraktionsebene verfasst sein und können nicht alle potenziellen Interaktionen erfassen. Ehrlichkeit und Integrität sind beispielsweise erstrebenswerte Ideale. Doch sie lassen viel Interpretationsspielraum. Dieser Spielraum kann von Personen genutzt werden, die in ihrem Urteilsvermögen kaum unabhängig sind. Ist selektive Regelanwendung ein toxisches Führungsverhalten?
Ja. Aber Vorsicht, auch Sie sind nur ein Mensch. Urteile zu fällen ist schwierig, und es kann durchaus berechtigt sein, persönliches Ermessen anzuwenden. Tief in Ihrem Inneren wissen Sie, dass Ihnen kein bestimmtes Ergebnis zusteht. Manchmal spielen Faktoren eine Rolle, die außerhalb Ihrer Kompetenzen liegen. Die Durchsetzung von Regeln mag nur selektiv erscheinen. Vielleicht sind Sie selbst in eine intuitive Falle , wie beispielsweise den Halo-Effekt.
jedoch Anzeichen, die Ihnen zeigen, ob eine Regel inkonsequent angewendet und gegen Sie instrumentalisiert wird. Im Sinne einer Russell-Konjugation könnte Ihre Leidenschaft für das Projekt fälschlicherweise als Aggression ausgelegt worden sein, ohne dass dafür Beweise vorlagen. Gleichzeitig wird das unberechenbare Entscheidungsverhalten Ihres Vorgesetzten als Flexibilität positiv dargestellt. Die selektive Anwendung unterschiedlicher ethischer Rahmenwerke ist eine weitere Möglichkeit, Regeln selektiv durchzusetzen. Ihre Infragestellung einer Anweisung von oben könnte als prinzipiell falsch gelten (deontologische Ethik). Gleichzeitig wird die mangelnde Integrität Ihres Vorgesetzten anhand des Ergebnisses oder seiner vermeintlich edlen Absicht beurteilt (Konsequentialismus). Letztendlich sind Regeln wertlos ohne geeignete und unabhängige Mechanismen zu ihrer Überprüfung.
Wie transparent war der Entscheidungsprozess? Welche Möglichkeiten haben Sie, ihn überprüfen zu lassen? Wie wahrscheinlich ist es, dass Ihre wiederholten Rückschläge beabsichtigte Effekte und keine Fehler sind?
Bedenken Sie, dass diese Liste potenziell schädlicher Führungsverhaltensweisen keineswegs vollständig ist. Ihnen fallen sicher noch viele weitere ein. In jedem Fall können Sie sie alle auf den Frosch im Kochtopf anwenden.
Der kochende Frosch
Die Geschichte vom kochenden Frosch erzählt von einem Amphibium, das langsam zu Tode gekocht wird. Es heißt, wenn man einen Frosch in kochendes Wasser wirft, springt er sofort heraus. Setzt man ihn aber in kaltes Wasser und erhitzt es langsam, bemerkt er die steigende Temperatur nicht und wird lebendig gekocht. Da es sich um eine Fabel handelt, mag man die Richtigkeit dieser Behauptungen im realen Leben bezweifeln. Doch die Geschichte birgt eine Lehre, die uns im Umgang mit toxischer Führung helfen kann.
Was uns der Frosch sagen will, ist, dass Veränderungen so schleichend sein können, dass wir sie gar nicht bemerken. Ein einzelnes negatives Ereignis lässt sich leicht abtun. Doch scheinbar unbedeutende Konflikte und Probleme können sich mit der Zeit anhäufen, bis sie ein schädliches Ausmaß erreichen. Wenn wir dann erkennen, was vor sich geht, ist es vielleicht schon zu spät. Denn wir neigen dazu, uns zu weigern, an die Möglichkeit eines schlimmen Ereignisses zu glauben, bis es tatsächlich eintritt. Es ist vergleichbar mit einem Schwarzen Schwan – einem Ereignis, das niemand erwartet und das als höchst unwahrscheinlich gilt. Doch wenn es eintritt, hat es gravierende Folgen. Erst im Nachhinein erkennen wir die Anzeichen.
Gegenmittel gegen toxische Führung
Wie ein Frosch im Topf zu sein, beginnt oft mit ein paar scheinbar unzusammenhängenden Vorfällen und einem unguten Gefühl. Die erste Hürde, um eine solch toxische Situation zu erkennen, scheint darin zu bestehen, sich mit dem Gedanken anzufreunden, dass böswillige Absicht dahinterstecken könnte. Das bedeutet, in Betracht zu ziehen , anstatt anzunehmen, dass einem jemand schaden will. Glücklicherweise lehrt uns Hanlons Rasiermesser, dass Unwissenheit und Inkompetenz eher Ursachen für negative Situationen sind als böse Absicht. Dennoch kann man sich auf den schlimmsten Fall vorbereiten, indem man einen Ausweg plant und gleichzeitig auf das Beste hofft. Das verschafft einem Handlungsoptionen und das nötige Selbstvertrauen, um der Sache auf den Grund zu gehen.
Von da an sollten Sie Ihre Hypothese über toxische Führung zunächst als solche betrachten – als Hypothese. Neugierde hilft Ihnen, potenziellen Ärger und Groll einzudämmen. Um Ihre Hypothese zu überprüfen, erfassen Sie alle kleinen Beobachtungen und Vorfälle. Nutzen Sie die Dreierregel: Einmal ist nichts, zweimal ist es Zufall, dreimal ist es ein Muster
- Ordnen Sie Ihre Beobachtungen zeitlich, hierarchisch und projektbezogen an. Je mehr Datenpunkte Sie sammeln, desto unwahrscheinlicher ist es, dass Ihre Beschwerden nur Ihrer Einbildung entspringen.
- Um Ihrer unvermeidlichen Voreingenommenheit entgegenzuwirken, besprechen Sie Ihre Ergebnisse mit Freunden und Familie, also mit Personen, denen Sie vertrauen. Beziehen Sie Kollegen mit ein und fragen Sie, ob sie ähnliche Muster festgestellt haben.
- Lernen Sie die Kunst des Verhandelns, beispielsweise nach der Methode des ehemaligen FBI-Geiselverhandlers Chris Voss in seinem Buch „ Never Split the Difference“ . Nutzen Sie taktisches Einfühlungsvermögen, um Absichten zu erkennen, unvorhergesehene Ereignisse zu erkennen und Ihre Ziele zu erreichen, ohne Ihre Beziehungen zu gefährden.
Diese drei Strategien sind eine hervorragende Methode, um herauszufinden, wo der Fehler liegt – im Spiel oder bei dir. Falls du es ganz genau wissen willst, kannst du deine Daten durch eine diagnostische Analysemethode wie eine Hypothesenprüfung oder eine Täuschungserkennung . Das bedeutet zwar deutlich mehr Arbeit, aber egal, ob sich deine Hypothese bestätigt oder nicht, du wirst am Ende um einiges schlauer sein. Und ganz nebenbei tankst du auch noch neue Energie.
Schlussgedanken
Um toxisches Führungsverhalten aufzudecken, müssen Sie genau das tun, was Sie dem Management Ihrer Meinung nach absprechen: den Willen oder die Fähigkeit, faire Urteile zu fällen und integer zu handeln. Sobald Sie alle Beweise gesammelt und Ihre Schlussfolgerung gezogen haben, ist es Zeit, eine Entscheidung zu treffen und entsprechend zu handeln. Warten Sie nicht auf Godot , sondern vertrauen Sie Ihrem Urteilsvermögen.
Wie unsere Kinder müssen auch wir die Spiele beobachten, die gespielt werden. Wir müssen lernen, sie richtig zu spielen, damit wir erkennen, wenn jemand die Regeln bricht. Wenn wir merken, dass alle nur so tun, als ob sie Spaß am Fangen spielen, aber ein paar Bengel immer wieder ungestraft Rugby spielen, ist es vielleicht Zeit, den Spielplatz zu wechseln.
