Jetpiloten, die mit hoher Geschwindigkeit und in geringer Höhe fliegen, befinden sich in einer schwierigen Lage. Die Umgebung verändert sich so schnell, dass sie Gefahr laufen, in der Vergangenheit zu fliegen. Jedes Orientierungspunkt, den sie gerade vor sich wahrgenommen haben, liegt faktisch schon hinter ihnen, sobald sie auf das Gesehene reagieren. Die menschliche Wahrnehmung kann nicht mithalten. Piloten lösen dieses Problem, indem sie ihre unmittelbare Umgebung ausblenden und sich auf das konzentrieren, was 5–10 Sekunden in der Zukunft liegt. Es ist eine kleine Änderung, die aber die Entscheidungsfindung in desorientierenden Situationen erleichtern kann. Ähnlich wie der OODA-Zyklus, ein Entscheidungsmodell, das von einem legendären Kampfpiloten entwickelt wurde.
Was ist der OODA-Zyklus?
Der OODA-Zyklus ist ein zyklischer Ansatz zur Situationserkennung und Entscheidungsfindung, der aus vier Phasen besteht: Beobachten , Orientieren , Entscheiden und Handeln . Das Modell wurde in den 1950er Jahren von Oberst John Boyd von der US-Luftwaffe und Militärstratege entwickelt.
Da es sich um einen Kreislauf handelt, beschreibt das Modell Entscheidungsfindung als zyklischen Prozess. Ähnlich dem Nachrichtendienstzyklus , einer Methode, mit der Analysten Rohdaten in handlungsrelevantes Wissen umwandeln, hat es kein Ende und setzt sich fort. Der OODA-Zyklus wurde ursprünglich für Konflikte mit zwei oder mehr Parteien entwickelt. Sein volles Potenzial entfaltet er jedoch, wenn wir ihn zur Analyse von Wettbewerbern und zur entsprechenden Steuerung von Einzelpersonen, Teams oder ganzen Organisationen einsetzen.
Natürlich hat das Militär ein großes Interesse daran, die chaotischen Bedingungen bewaffneter Konflikte zu beherrschen. Nachdem sich der OODA-Zyklus in extremen Kampfsituationen bewährt hat, fand er schnell auch außerhalb des Militärs Anwendung. Unter anderem wird er in der Geheimdienstanalyse und der Wirtschaft eingesetzt. Nicht zu vergessen sein Nutzen für den persönlichen Gebrauch, beispielsweise zur Selbstverteidigung. So funktioniert er.
Die vier Phasen des OODA-Zyklus
Dem Rahmenmodell zufolge durchlaufen alle an einem Konflikt Beteiligten, ob Freund oder Feind, die vier Phasen der Beobachtung ihrer Umgebung, der Orientierung, der Entscheidung für eine Vorgehensweise und deren Umsetzung.
1. Beobachten
Wir und unsere Partner beobachten nicht nur unser eigenes Umfeld, sondern auch die Aktivitäten der eigenen und der gegnerischen Kräfte. In dieser Phase sammeln die Akteure Informationen aus verschiedenen Quellen, um sich ein umfassendes Bild der Lage zu verschaffen – sei es durch eigene Beobachtung, durch Informationen aus zweiter Hand oder mithilfe ausgefeilterer Datenerhebungsmethoden.
Aufmerksam zu sein und die Situation um uns herum wahrzunehmen, ist schwieriger, als wir vielleicht denken. Je schneller sich eine Situation entwickelt und je mehr wir uns auf unsere Sinne verlassen müssen, desto anfälliger sind wir für intuitive Fallen . Psychologische Experimente wie „Der unsichtbare Gorilla“ haben gezeigt, dass unsere Wahrnehmung sehr selektiv sein kann. In der Studie wurden die Teilnehmer gebeten zu beobachten, wie oft eine Gruppe von Menschen einen Ball weitergab. Viele übersahen dabei den Mann im Gorillakostüm, der durchs Bild tanzte.
Deshalb ist die Fähigkeit, relevante von irrelevanten Informationen zu unterscheiden, der Schlüssel zur ersten Phase. Es geht darum, sich der eigenen Wahrnehmungsverzerrungen bewusst zu sein und zu wissen, wie man sie abschwächt. Wichtig ist es, offen für die Realität zu sein und eine realistische Einstellung zum Wissen und Nichtwissen , unabhängig davon, ob es in ein vorgefasstes Narrativ passt oder nicht.
2. Orient
In der Orientierungsphase versuchen die Beteiligten eines Konflikts, das Beobachtete zu deuten. Die zentrale Frage lautet: Was bedeutet das alles? Die Orientierung umfasst wahrscheinlich eine Vielzahl von Annahmen und Interpretationen aus verschiedenen Quellen. Diese müssen zusammengeführt werden, um ein stimmiges Bild der Situation zu erzeugen. Hier kommen analytische Techniken zum Einsatz, sei es zur Beschreibung, Erklärung, Bewertung oder Prognose dessen, was geschehen ist, geschieht oder geschehen wird.
Eine einfache, fünfstufige Satellitenbildanalyse kann beispielsweise darüber entscheiden, ob etwas, das zunächst als Bedrohung wahrgenommen wird, tatsächlich schädlich oder nur ein Köder ist. Vorausgesetzt natürlich, die relevanten Informationen wurden überhaupt erst erhoben. Man kann einen Gorilla schließlich nicht verstehen, wenn man ihn nicht bemerkt hat.
Die zweite Phase des OODA-Zyklus kann auf individueller oder Gruppenebene stattfinden. Denken wir an das Beispiel des Kampfjets: Piloten beobachten und orientieren sich innerhalb von Sekundenbruchteilen. Gleichzeitig kann die Führungsebene ein umfassenderes und langfristigeres Bild der Situation entwickeln. Das Schlimmste, was man tun kann, ist jedoch, zur nächsten Phase überzugehen, bevor man die Beobachtungen analysiert hat.
3. Entscheiden
In der dritten Phase des OODA-Zyklus trifft unser Gegenüber (und hoffentlich auch wir) eine fundierte Entscheidung über das weitere Vorgehen. Ob es sich um eine kurzfristige Sofortmaßnahme oder einen langfristigen strategischen Plan handelt. In einem früheren Beitrag habe ich bereits einige Prinzipien für die Formulierung von Empfehlungen . Im Wesentlichen beantworten wir hier die Frage „ Was sollte sein?“ unbeabsichtigte Folgen berücksichtigen .
John Boyd nannte die Entscheidungsphase treffend die Hypothesenphase. Denn Entscheidungen sind gewissermaßen Vermutungen darüber, was passieren wird, wenn wir eine Handlung umsetzen. Je genauer die Beobachtungs- und Orientierungsphase durchgeführt wurde, desto wahrscheinlicher ist es, dass unsere Entscheidung die erwarteten Ergebnisse liefert. Vorausgesetzt natürlich, wir setzen sie auch tatsächlich wie geplant um.
4. Akt
Ich sage hier vielleicht etwas Offensichtliches. Aber eine Entscheidung zu treffen ist etwas anderes, als zu handeln. Samuel Becketts absurdes Stück „ Warten auf Godot“ veranschaulicht, was passiert, wenn Menschen in einer Schleife aus Beobachten, Orientieren und Entscheiden gefangen sind, ohne jemals danach zu handeln. Die beiden Protagonisten warten bekanntlich auf einen Fremden namens Godot, ohne zu wissen, wann und ob er überhaupt erscheinen wird. In der Zwischenzeit vertreiben sie sich die Zeit mit belanglosem Gerede.
Ohne den Mut, zu handeln und unsere Hypothesen zu überprüfen, dreht sich die Welt weiter, ohne dass wir etwas dazu beitragen. Wenn wir handeln (oder bewusst untätig bleiben), hat unsere Handlung – egal wie klein sie auch sein mag – Auswirkungen auf die Situation. Sie schließt den OODA-Zyklus, und wir beobachten erneut die Folgen unseres Handelns für uns selbst, unser Team, unsere Gesprächspartner und die Umwelt.
Der OODA-Zyklus in Aktion
Was sich nach einem langwierigen und bedächtigen Prozess anhört, muss es nicht sein. Das Durchlaufen des gesamten Ablaufs kann sich über Tage und Wochen oder innerhalb von Sekunden vollziehen. Es kann bewusst oder unbewusst geschehen. Doch wie genau sollen wir das mentale Modell anwenden?
Die Antwort ist zweigeteilt. Ziel ist es, unseren eigenen Weg zu gehen und gleichzeitig in den unseres Gegners einzudringen. Um unsere Optionen zusammenzufassen, zitiert Jeremy Irons' Figur John Tuld, den CEO einer Investmentbank , aus dem Film „Margin Call“ : „Es gibt drei Wege, in diesem Geschäft seinen Lebensunterhalt zu verdienen: Der Erste sein , der Klügste sein oder betrügen .“
1. Erster sein und der OODA-Zyklus“
Boyd machte die Bedeutung von Geschwindigkeit bei jeder Operation deutlich. Je schneller wir die vier Phasen durchlaufen können, desto besser. Relativ gesehen genügt es jedoch, schneller als unser Gegner zu sein. Zugegeben, auch das ist keine neue Idee. Alexander der Große war dafür bekannt, diese Methode bereits 335 v. Chr. in der Kriegsführung anzuwenden. Charles Vandepeer, Dozent für Geheimdienstanalyse, erklärt:
Alexander handelte schnell. Er agierte rasant, um seine Gegner zu überraschen, aber auch, um ihnen Zeit zu nehmen, die Situation zu erfassen, Pläne zu schmieden und Vorbereitungen zu treffen, um dann entsprechend zu handeln.
Im Krieg ist schnelles Handeln von entscheidender Bedeutung. Es verkürzt nicht nur die Zeit, die dem Gegner für seine Entscheidungsfindung bleibt, sondern minimiert auch die Zeit für Erkennung, Verständnis und Analyse der Lage. Das bedeutet, dass die Optionen und Handlungen des Gegners nicht gut durchdacht sind, da ihm die Zeit für Planung, Überlegung und Bewertung fehlte.
Charles Vandepeer, Mind of War-Projekt
„The Mind of War ausführt , führt ein schnelleres Vorgehen idealerweise dazu, dass der Gesprächspartner desorientiert und verwirrt ist – genau der Zustand, in dem wir uns selbst nicht befinden wollen. Dies lässt sich auch auf den Geschäftskontext übertragen. Wie Startup-Coach Martin Zwilling erläutert , hängt unternehmerischer Erfolg von Faktoren wie der frühzeitigen Erkennung von sich ändernden Trends und Kundenbedürfnissen im Vergleich zur Konkurrenz ab. Aber auch davon, wie zielgerichtet und entschlossen wir unsere Vision verfolgen.
2. Intelligenter sein und das OODA-Modell
Tempo ist zwar ein bedeutender Vorteil, doch die potenziellen Nachteile liegen in der Genauigkeit und Zuverlässigkeit. Unsere eigene Geschwindigkeit kann uns zum Verhängnis werden, wenn wir das richtige Timing nicht beherrschen und zu kurzsichtig oder naiv handeln. Denn eine weitere klassische Methode, den OODA-Zyklus eines Gegners zu stören, ist Täuschung. Der ehemalige US Navy SEAL und Führungstrainer Jocko Willink veranschaulicht dieses Prinzip sehr anschaulich:
Wenn du gegen mich antrittst, werde ich dich den ganzen Tag in taktische Kämpfe verwickeln. Ich werde taktische Manöver einsetzen, um dich abzulenken und zu bekämpfen. Und ich werde nur minimale Ressourcen gegen dein gesamtes Vorhaben einsetzen und dich glauben lassen, du würdest den großen Sieg erringen – aber das tust du nicht!
Jocko Podcast 266
Wenn wir nicht erkennen, dass wir durch Täuschung dazu verleitet werden, unsere langfristigen Ziele für vermeintliche kurzfristige Erfolge zu opfern, wird uns unsere eigene Schnelligkeit zum Verhängnis. Darüber hinaus bedeutet klügeres Handeln als unsere Gegner auch, sie selbst in Dilemmata zu versetzen. In „ Die Kunst des Krieges“ empfahl Sunzi, die eigenen Streitkräfte untätig erscheinen zu lassen, obwohl sie in Wirklichkeit beschäftigt sind. Oder Angriffsbereitschaft vorzutäuschen, während die Truppen sich noch vorbereiten. Gelingt dies, wird sich der Feind orientieren, Entscheidungen treffen und diese auf der Grundlage falscher Beobachtungen umsetzen.
Die Methoden, dies im Alltag zu erreichen, sind oft so banal wie einfach. Verzichten Sie beispielsweise darauf, mit einem Schild im Garten für Ihre Alarmanlage . Verwenden Sie stattdessen ein Schild für eine andere Marke. So geben Sie Einbrechern die Möglichkeit, nach Wegen zu suchen, eine Alarmanlage zu überwinden, die Sie nicht nutzen. Man könnte sagen, es geht darum, für Ihre Gegner unbekannte Unbekannte zu schaffen – sogenannte Schwarze Schwäne . Das sind unerwartete, folgenreiche Ereignisse, die Ihre Mitmenschen erst im Nachhinein begreifen können.
3. Schummeln und die OODA-Schleife
Betrügerische Täuschung oder Verrat können der ultimative Schwarze Schwan sein. Jeremy Irons' Figur stellt klar, dass er nicht betrügt. Auch wir haben uns wahrscheinlich entschieden, langfristig zu denken und uns an die Regeln zu halten. Genau wie beim Schach oder Sparring. Dennoch kann die Vorstellung, von unserem Gegenüber unbemerkt betrogen zu werden, Unsicherheit auslösen. Bis hin zu lähmender Paranoia.
Laut Nassim Nicholas Taleb, dem Autor von „Der Schwarze Schwan“ , besteht der beste Umgang mit solchen unvorhersehbaren Überraschungen darin, keine Ressourcen für den vergeblichen Versuch ihrer Vorhersage zu verschwenden. Im Kontext des OODA-Zyklus bedeutet dies, sich der jeweiligen Situation und aller Schwachstellen und Abhängigkeiten bewusst zu sein. Es bedeutet, kleine Verluste und Fehler als Chance zu begreifen, Robustheit und Antifragilität aufzubauen. Es bedeutet, sich in eine Position zu bringen, in der Risiken kalkulierbar bleiben und Handlungsoptionen vorhanden sind.
Einschränkungen des OODA-Zyklus
Nach all dem sollten wir uns kurz mit einigen Einschränkungen des OODA-Zyklus befassen. Die Idee ist, wie man sagen könnte, nicht neu, anfällig für vermeidbare Fehler und lädt zu inszenierten Aktionen ein.
Eine alte Idee
Ähnlich wie bei der Kritik am Nachrichtendienstzyklus könnte man einwenden, dass der OODA-Zyklus lediglich Offensichtliches wiederholt. Seine Phasen sind keine originelle Idee und vor allem zu simpel. Und damit hätten wir Recht. Boyd war dafür bekannt, Erkenntnisse aus verschiedenen Bereichen außerhalb des Militärs heranzuziehen, um „Dinge zu analysieren und in neuen Kombinationen wieder zusammenzusetzen, um herauszufinden, wie scheinbar unzusammenhängende Ideen und Handlungen miteinander verknüpft werden können“.
Es lässt sich jedoch nicht leugnen, dass sich der OODA-Zyklus als beliebtes und leicht verständliches Denkmodell etabliert hat. Er macht den Entscheidungsprozess sichtbar und nachvollziehbar. Dies wird erreicht, indem er zur besseren Übersicht in einzelne Phasen unterteilt und nach deren Beherrschung wieder zusammengeführt wird. So kann er genutzt werden, um eigene Entscheidungen zu verstehen und zu verbessern sowie die Entscheidungen anderer zu analysieren.
Unforced Errors
Es gibt eine Legende über ein Schlachtschiff, das auf Kollisionskurs mit einem scheinbar kleinen Marineschiff auf dem Radar ist. Über Funk befiehlt der Kommandant dem anderen Schiff, den Kurs zu ändern. Dieses weigert sich und schlägt stattdessen vor, dass der Offizier sein Schiff wendet. Der Kapitän des Schlachtschiffs besteht unmissverständlich darauf, Kurs zu halten. Doch das andere Schiff gibt nicht nach und erklärt schließlich: „Wir sind ein Leuchtturm. Sie entscheiden.“
Es ist eine dieser fiktiven Geschichten, von denen man sich wünscht, sie wäre wahr. Vielleicht, weil sie veranschaulicht, wie Egoismus, Arroganz oder Überheblichkeit in Führungspositionen durch die ruhige, trotzige Haltung der scheinbar Machtlosen entlarvt werden können. Menschliche Schwächen und bequemes Denken können zu vermeidbaren Fehlern und mangelndem Situationsbewusstsein führen. Der Marinekommandant war, so scheint es, zu sehr auf seine eigene Stärke und die Kontrolle seines Gegenübers und seiner Umgebung fixiert. Solche Schwächen können die Vorteile des OODA-Zyklus jederzeit zunichtemachen.
Performative Darbietungen
Der dritte Vorbehalt betrifft die Glaubwürdigkeit der Führungskräfte, die das Modell anwenden. Ein Nachteil der langen Verbreitung des OODA-Zyklus ist die Gefahr, dass das Modell zu einem Klischee verkommt. Wie sehr die Mitarbeiter die neue Herangehensweise einer Führungskraft an Entscheidungsprozesse akzeptieren, hängt stark von ihrer Glaubwürdigkeit ab, die wiederum von ihrer Fähigkeit, Ergebnisse zu erzielen, abhängt.
Inszeniertes, taktisches Theater kann genauso verhängnisvoll sein wie Überheblichkeit. Zumindest dann, wenn es ohne Plan auskommt und die Führung nicht erklären kann, wie die einzelnen Handlungen dazu beitragen sollen. Man merkt, ob jemand eine Idee verinnerlicht hat oder ob er nur davon besessen ist und die Idee durch ihn spricht. Es ist, als würde man Shakespeare zitieren, ohne je einen seiner Filme gesehen zu haben.
Schlussgedanken
Philosophisch betrachtet, könnte man den OODA-Zyklus als Versuch sehen, das uralte menschliche Dilemma zu lösen: Weder unnötig zu zögern noch blindlings in einer verwirrenden Welt zu handeln. Weder bloß auf das Leben zu reagieren noch jeden Aspekt bis ins kleinste Detail zu kontrollieren. Entscheidungsfindung in Notfallsituationen und sich schnell verändernden Umgebungen ist ein Balanceakt. Wer hätte das gedacht?
Wenn die Dynamik einer Situation unsere Anpassungsfähigkeit übersteigt, greifen wir auf mentale Abkürzungen und unsere Fähigkeit, fundierte Entscheidungen zu treffen, nimmt ab. Der Zyklus aus Beobachten, Orientieren, Entscheiden und Handeln ist lediglich ein Hilfsmittel, um mitzuhalten; eine Möglichkeit, das, was wir ohnehin schon tun, zu verstehen, zu verfeinern und zu kommunizieren. Doch ohne ein übergeordnetes Ziel und bewusste Kompetenz würden wir im Grunde versuchen, ein Flugzeug mit leerem Tank zu fliegen.
Abschließend lässt sich sagen, dass ein Großteil der Faszination dieses Modells wohl seinem legendären Erfinder zu verdanken ist. Boyd war zweifellos eine beeindruckende Persönlichkeit, die ihr Handwerk verstand. Als Kampfpilot trug er den Spitznamen „ Forty Second Boyd“, da er Luftkämpfe in 40 Sekunden oder weniger gewinnen konnte. Er war seiner Zeit offenbar immer ein Stück voraus.
