Man sagt, der Weg zur Hölle sei mit guten Vorsätzen gepflastert. Unsere Ziele mögen tugendhaft sein. Doch kurzsichtige Lösungen können die Lage letztendlich um ein Vielfaches verschlimmern. Der sogenannte Kobra-Effekt veranschaulicht perfekt, was passiert, wenn gute Absichten als perverse Anreize getarnt sind. Drei faszinierende Anekdoten aus der Geschichte verdeutlichen dieses Phänomen. Sie lehren uns wertvolle Lektionen darüber, wie wir Belohnungssysteme gestalten sollten, um unbeabsichtigte negative Folgen zu vermeiden.
Was sind Cobra-Effekte?
Man kann den Kobra-Effekt als Sonderfall des Gesetzes der unbeabsichtigten Folgen . Dieses Sprichwort geht auf die Forschung des amerikanischen Soziologen Robert K. Merton zurück. Merton untersuchte, wie unsere Versuche, Veränderungen in einem komplexen sozialen System herbeizuführen, Folgen haben können, die wir weder vorhersehen noch beabsichtigen.
Im besten Fall sind die Ergebnisse unerwartet positiv. Im schlimmsten Fall hat unsere Maßnahme negative Folgen, die niemand vorhergesehen hat. Im schlimmsten Fall kann eine gut gemeinte Maßnahme jedoch zu kontraproduktiven Ergebnissen führen, also zu Konsequenzen, die dem Ziel der Entscheidungsträger zuwiderlaufen.
Kobraeffekte fallen in die letztgenannte Kategorie. Ironischerweise sind es gerade die Belohnungen, die zur Lösung eines Problems angeboten werden, die das Scheitern solcher Entscheidungen begünstigen. Der Begriff selbst wurde 2001 von dem deutschen Ökonomen Horst Siebert in seinem Buch über fehlgeleitete Wirtschaftspolitik . Betrachten wir drei Beispiele für unbeabsichtigte negative Folgen, die durch Fehlanreize ausgelöst wurden.
Fälle von Kobra-Effekten
Es gibt zahlreiche Geschichten über den Einfluss von Kobras. Hier sind die drei eindrucksvollsten Beispiele, jeweils mit einer kurzen Erläuterung der Faktoren, die zu den verhängnisvollen Folgen beitragen.
Der ursprüngliche Kobra-Effekt
Die Anekdote, die dem Kobraeffekt seinen Namen gab, führt uns zurück ins Indien der britischen Herrschaft und wurde bekanntlich von Horst Siebert erzählt. Sie geht ungefähr so.
Während der britischen Herrschaft in Indien, als die Population giftiger Kobras in Delhi besorgniserregende Ausmaße annahm, setzten die Behörden eine Belohnung für tote Kobras aus. Die Menschen spürten die Schlangen auf, töteten sie und lieferten sie aus. Es funktionierte – bis es nicht mehr funktionierte.
Einige findige Einheimische begannen, Kobras zu züchten, um mit deren Tötung und Abgabe Profit zu machen. Da dies dem ursprünglichen Zweck des Programms widersprach und das Problem nicht löste, beendete die britische Regierung das Programm. Es hatte funktioniert – aber irgendwie auch nicht.
Die Kobras waren für die Züchter plötzlich nutzlos geworden. Also ließen sie sie frei, was in Delhi erneut eine Kobraplage auslöste. Es heißt sogar, die Lage sei schlimmer gewesen als vor dem Eingreifen der Regierung.
Was im Nachhinein offensichtlich erscheint, war es damals nicht. Aus Sicht der Regierung wurde die Belohnung, die zur Lösung eines schwerwiegenden gesellschaftlichen Problems gedacht war, ungewollt zu einer Belohnung für dessen Verschärfung. Aus der Sicht der Kobrazüchter wirkte der Anreiz verdächtig nach einer Geschäftsmöglichkeit. Und das, obwohl ihr Handeln der Stadt, in der sie lebten, schadete.
Die Reaktion der Bevölkerung verdeutlicht einen der von Merton genannten Gründe für unbeabsichtigte Folgen: Menschen stellen kurzfristige Vorteile über die langfristigen Konsequenzen. Der eigentliche Zweck der Maßnahme – die Stadt sicherer zu machen – muss klar gewesen sein. Doch die unmittelbaren Interessen der Menschen, wie die Versorgung ihrer Familien, schienen ihre Sorge um weniger Schlangen in den Straßen Delhis verdrängt zu haben.
Es spielten sicherlich noch andere Faktoren eine Rolle. Doch es zeigt, wie stark Anreize das menschliche Verhalten beeinflussen. Auch wenn dieses Verhalten unvorhersehbar erscheinen mag. Der legendäre Investor Charlie Munger sagte einmal: „Zeig mir die Anreize, und ich zeige dir das Ergebnis.“ Der erfahrene Geschäftsmann wusste, wie Belohnungen die Entscheidungen der Menschen lenken. Die einzige Frage ist: In welche Richtung?
Hanoi Rattenprämie
Denken Sie an unsere erste Anekdote und versuchen Sie, den Ausgang der nächsten Geschichte vorherzusagen. Sie ereignete sich in Vietnam während der französischen Kolonialzeit. Der Historiker Michael Vann hat den Vorfall aufgezeichnet; er lautet in etwa so:
Ende des 19. Jahrhunderts wurde Hanoi von einer Rattenplage heimgesucht. Um die Stadt zu modernisieren, rief der Generalgouverneur ein Prämienprogramm ins Leben. Leider erwiesen sich die angeheuerten Rattenjäger als ineffektiv im Kampf gegen die riesige Rattenpopulation. Daher erhielten die Bürger für jede getötete Ratte einen kleinen Geldbetrag.
Angesichts der Gesundheitsrisiken wollte die Kolonialregierung nicht, dass den Beamten Berge von Rattenkadavern übergeben wurden. Daher entschied man sich stattdessen dafür, den Einheimischen für jeden abgegebenen Rattenschwanz Geld zu zahlen.
Es funktionierte. Bis die Rattenjäger merkten, dass sie die Nagetiere gar nicht töten mussten. Es reichte, eine Ratte zu fangen, ihr den Schwanz abzuschneiden, sie freizulassen und die Prämie zu kassieren. So konnten sich die Ratten sogar wieder vermehren und noch wertvollere Rattenschwänze produzieren. Natürlich brachte die Rattenprämie nicht den gewünschten Erfolg, sondern verschlimmerte die Rattenplage sogar noch.
Die Initiative der französischen Regierung scheiterte aus ähnlichen Gründen wie der Kobra-Effekt. Ihr Ansatz wirft aber auch ein Licht auf einen wichtigen Aspekt von Anreizen: die Messung von Erfolg. Hier kommt Goodharts Gesetz ins Spiel, benannt nach dem britischen Ökonomen Charles Goodhart. Es besagt: „Wenn eine Messgröße zum Ziel wird, verliert sie ihre Aussagekraft.“
In unserem Beispiel bestand das Ziel darin, die Rattenpopulation zu reduzieren, indem Bürger die Ratten gegen Bezahlung töteten. Die Anzahl der getöteten Rattenschwänze diente als Maßstab für die Höhe der Belohnung. Dadurch wurde der Maßstab selbst zum Ziel der Bevölkerung, da Rattenschwänze über Nacht wertvoll wurden. Die Bürger konzentrierten sich darauf, möglichst viele Belohnungen zu erhalten, anstatt die Anzahl der Ratten in Hanoi zu verringern.
Im Nachhinein erscheinen die Folgen wieder offensichtlich. Tatsächlich steht diese Anekdote in Zusammenhang mit einer zweiten von Merton untersuchten Ursache: analytische Fehler von politischen Entscheidungsträgern bei der Ausarbeitung von Interventionsmaßnahmen. Ihre Analyse der wahrscheinlichen Folgen war möglicherweise zu prozessorientiert und zu wenig ergebnisorientiert. Ähnliche Initiativen mögen in der Vergangenheit funktioniert haben, doch diesmal nicht. Schließlich passen sich die Menschen an.
Sowjetische Nagelfabrik
Haben Sie dieses Ergebnis vorhergesagt? Versuchen wir es noch einmal mit unserer letzten Anekdote, die David R. Henderson in „ Die Freude an der Freiheit: Die Odyssee eines Ökonomen“ . Ich paraphrasiere:
Zu Beginn des 20. Jahrhunderts waren Nägel in der Sowjetunion sehr gefragt. Die Sowjetunion hatte jedoch keine Marktwirtschaft. Die gesamte Produktion war zentral geplant. Um die Produktion zu steigern, versuchte die Regierung, Anreize für die Arbeiter in den Nagelfabriken zu schaffen.
Zunächst bot die Regierung den Arbeitern eine Belohnung nach Produktionsmenge an. Je mehr Nägel sie herstellten, desto mehr verdienten sie. Leider führte dies dazu, dass die Arbeiter die begrenzten Stahlressourcen nutzten, um so viele kleine Nägel wie möglich zu produzieren.
Die Regierung änderte daraufhin ihre Anreizstruktur und maß die Produktionsmenge nun nach Gewicht, um die Arbeiter entsprechend zu entlohnen. Leider erwies sich dies als kontraproduktiv, da die Fabrik fortan weniger, dafür aber extrem große und schwere Nägel produzierte.
Auf den ersten Blick erscheint der sowjetische Ansatz im Vergleich zu unseren vorherigen Beispielen verbessert. Das Anreizsystem ist deutlich ausgefeilter und zielgerichteter. Fairerweise muss man jedoch sagen, dass es sich diesmal um eine kleine Gruppe von Menschen und nicht um eine große Gesellschaft handelt. Dennoch passten die Fabrikarbeiter ihr Verhalten eher an, um ihre Belohnung zu maximieren, als um im Sinne des Anreizsystems zu handeln.
Henderson führt dieses Ergebnis auf das Fehlen eines freien Marktes und zentraler Planwirtschaft zurück. Man könnte es aber auch als Folge einer dritten, häufigen Ursache für unbeabsichtigte Folgen sehen: Manchmal sind wir schlichtweg zu unwissend, um komplexe soziale Systeme zu verstehen oder vorherzusagen. Das liegt zum Teil daran, dass es sich um dynamische Gebilde handelt, bevölkert von denkenden Menschen, die sich an die von uns ergriffenen Maßnahmen anpassen und darauf reagieren.
Allen diesen Geschichten ist gemeinsam, dass niemand ein eigenes Risiko trägt – ein Begriff, der von Nassim Nicholas Taleb geprägt wurde. Ironischerweise gingen die sowjetischen Arbeiter, ähnlich wie Banken ihre Gewinne privatisierten und ihre Verluste sozialisierten, kein messbares Risiko ein, indem sie den Anreiz bewusst falsch interpretierten. Wie Taleb andeutet, neigen Menschen dazu, das System auszunutzen, wenn sie die Konsequenzen ihres Handelns nicht tragen müssen.
Wie kann man den Cobra-Effekt vermeiden?
Damit stellt sich die Frage, wie man den Cobra-Effekt vermeiden und verhindern kann, dass das System ausgenutzt wird. Das Problem scheint nicht zu sein, dass Anreize nicht funktionieren, sondern dass sie oft nicht ausreichend abgestimmt sind, um den gewünschten Effekt zu erzielen. Unsere Aufgabe lässt sich daher wie folgt zusammenfassen.
Setzen Sie erreichbare Ziele für Anreize und entwickeln Sie Methoden, um deren Erreichung zu messen, damit sie nicht selbst zum Ziel werden. Steigern Sie dabei die analytische Strenge, berücksichtigen Sie Ihr eigenes Wissen und machen Sie die langfristigen Vorteile Ihrer kleinen Maßnahme deutlich und motivieren Sie die Beteiligten zum Handeln. Lassen Sie mich das genauer erläutern.
Ziele und Maßnahmen
Denken Sie Ihre Anreizstruktur bis zum Schluss durch, bevor Sie sie implementieren. Welche möglichen Folgen hat unser Anreiz? Welchen neuen „Markt“ könnte die Belohnung unbeabsichtigt schaffen? Welchen zuvor wertlosen Gütern, wie beispielsweise Rattenschwänzen, geben wir nun einen Preis? Es schadet auch nicht, die Anreizstruktur zunächst in kleinem Rahmen zu testen, um die Maßnahmen zu kalibrieren.
Vielleicht hätte es geholfen, sowjetische Arbeiter nach Menge der produzierten Nägel zu belohnen und gleichzeitig die Art der Nägel vorzuschreiben. Möglicherweise hätte eine undurchsichtige Berechnung der Belohnungen das Scheitern der Rattenprämie in Hanoi verhindern können. Natürlich birgt dies die Gefahr eines unnötig komplizierten und bürokratischen Belohnungssystems, das niemand versteht. Doch es ist differenzierter, als anzunehmen, dass alle unsere Ziele teilen.
Analytische Bescheidenheit
Apropos Annahmen: Eine präzisere Analyse des Problems und seiner Lösungen hilft, unbeabsichtigte negative Folgen zu vermeiden. Das Hinterfragen von Annahmen, oft als die gefährlichste Form von Wissen , gehört zu den fünf Gewohnheiten eines Meisterdenkers . Es geht darum, alternative Szenarien zu erwägen, selbst wenn sie unwahrscheinlich erscheinen.
Wir können die Reaktionen der Menschen nicht mit Sicherheit vorhersagen. Aber wir können versuchen, bestimmte Muster aufgrund vergangener Erfahrungen zu erkennen. Eine Prämortem-Analyse kann genutzt werden, um zu untersuchen, wie ein Anreiz scheitern könnte, bevor die folgenschwere Entscheidung getroffen wird. Die strukturierte Analysetechnik könnte die oben genannten Beispiele sogar verwenden, um die Teilnehmenden zu inspirieren, Schwachstellen zu finden und zu beheben und so die Erfolgswahrscheinlichkeit zu erhöhen.
Kultur
Keine der genannten Maßnahmen scheint jedoch die Bedeutung der Kultur zu übertreffen. Stellen Sie sich vor, alle Mitglieder einer Gruppe verfolgten ein gemeinsames langfristiges Ziel und wären angemessen in Bezug auf das Risiko engagiert. Anreize würden dann aus rein egoistischer Moral . Um noch einmal Taleb zu zitieren: Wenn die Spieler ein persönliches Risiko tragen müssen, wird sich das System selbst korrigieren.
Die Alternative ist eine Situation, in der die Interessen des Einzelnen von denen der Gruppe entkoppelt sind und Anreizsysteme unzählige Schlupflöcher aufweisen müssen. Befindet man sich in einer solchen zynischen Lage, was bleibt einem anderes übrig, als das eigene Belohnungssystem auszutricksen? Wie Mark Twain es ausdrückte: „Der beste Weg, die Wölfe in Amerika, die Kaninchen in Australien und die Schlangen in Indien zu vermehren, ist, eine Prämie auf ihre Skalps auszusetzen. Dann kümmert sich jeder Patriot um ihre Zucht.“
Schlussgedanken
Anreize funktionieren. Nicht unbedingt so, wie wir es uns wünschen. Aber sie funktionieren, und deshalb ist der Weg zur Hölle manchmal mit schlechten Anreizen gepflastert. Genauso leicht lassen sich Belohnungen für tote Kobras, Prämien für Rattenschwänze und Boni für überdimensionale Fingernägel als offensichtlich verhängnisvolle Lösungen abtun. Ich bin sicher, die Kritik ist gut gemeint. Aber ich vermute, man kann ein komplexes soziales System nicht verbessern, ohne Risiken einzugehen.
