Wenn es um Empfehlungen geht, befindet man sich in der misslichen Lage, die Kassandra verkörpert. In der griechischen Mythologie war Kassandra eine Priesterin des griechischen Gottes Apollon. Obwohl sie schicksalhafte Ereignisse wie den Fall Trojas präzise voraussagte, glaubte ihr niemand. Ähnlich verhält es sich vielleicht mit Ihnen: Sie haben recherchiert, die Daten analysiert, mit Experten gesprochen, Ihre Schlussfolgerungen gezogen und Ihre Kristallkugel wieder ins Regal gestellt.
Jetzt ist es an der Zeit, Ihre Erkenntnisse mit anderen zu teilen. Geben Sie ihnen Handlungsoptionen und vermeiden Sie Kassandras Schicksal. Ich habe sieben Prinzipien für Empfehlungen zusammengestellt, die Ihnen helfen, die effektivste Entscheidungshilfe zu geben. Denn Recht zu haben allein garantiert noch keine Gehör.
5 Möglichkeiten, Ihre Empfehlungen zu formulieren
Bevor wir uns mit den Prinzipien befassen, sollten Sie bedenken, dass Ihre Ergebnisse Ihnen vielleicht offensichtlich erscheinen. Für Ihre Kunden sind sie jedoch höchstwahrscheinlich unverständlich. Schließlich wurden Sie ja genau aus diesem Grund beauftragt, das Problem zu untersuchen. Ihre Kunden haben möglicherweise bereits vorgefasste Meinungen zu den Ergebnissen Ihrer Arbeit und deren Auswirkungen.
Wenn Sie für die Erstellung von Empfehlungen zuständig sind, treffen Sie wahrscheinlich selbst keine Entscheidungen. Das heißt aber nicht, dass Sie nicht aufgrund Ihrer Erkenntnisse eine oder mehrere bevorzugte Optionen haben. Die entscheidende Frage ist also, wie Sie diese am besten formulieren. Fünf Prinzipien können Ihnen dabei helfen.
1. Der Goldstandard
Unser Goldstandard ist die Vorgehensweise, an der alle anderen Optionen gemessen werden. Man kann ihn sich als die Maßnahme vorstellen, die wir wählen würden, wenn es sich um das einzige zu lösende Problem handelte. Es ist die beste verfügbare Option, die unter idealen Bedingungen vernünftigerweise funktionieren könnte. Aber seien wir ehrlich: Wann sind die Bedingungen jemals ideal?
In der Realität müssen wir mit begrenzten Ressourcen, sich verändernden Risiken und anderen Abwägungen umgehen. Der Goldstandard kann jedoch veranschaulichen, was hypothetisch möglich ist. Er wird wahrscheinlich nicht gewählt werden, repräsentiert aber ein Ende des Entscheidungsspektrums und rückt somit alle anderen Optionen in ein anderes Licht.
Stellen Sie sich Folgendes vor: Wenn Sie ein Weinkenner werden möchten, sollten Sie einen Wein probieren, der unbestreitbar außergewöhnlich ist. Nicht, um ihn jeden Tag zum Mittagessen zu trinken, sondern um ein Gefühl dafür zu bekommen, was herausragende Weinkunst bewirken kann.
2. Die Option „Nichts tun“
Meiner Meinung nach wird die Option „Nichts tun“ viel zu oft übersehen. Liege ich falsch, wenn ich annehme, dass Sie sich manchmal dabei ertappen, wie Sie endlos durch die Fernsehkanäle zappen oder an einem Sonntagnachmittag auf Netflix stöbern? Gefangen in dem Gefühl, sich entscheiden zu müssen, übersehen Sie den einen Knopf, der Ihr Problem sofort lösen könnte. Er ist normalerweise rot und befindet sich irgendwo oben auf Ihrer Fernbedienung. Genau, es ist der Ausschalter.
Deshalb steht diese Art von Empfehlung am anderen Ende des Entscheidungsspektrums. Es ist durchaus möglich, dass es am besten ist, nichts zu tun. Strategisches Schweigen kann Zeit verschaffen, um weitere Informationen zu sammeln. Taktische Geduld kann die Gelegenheit bieten, die weitere Entwicklung einer Situation zu beobachten. Manchmal ist gar kein Geschäft besser als ein schlechtes .
Allerdings ist auch die Option, nichts zu tun, nicht risikofrei. Die potenziellen Kosten sollten in die Empfehlung einfließen, ebenso wie ein Hinweis darauf, wann ein Nichtstun nicht mehr praktikabel ist. Untätigkeit bedeutet jedoch nicht zwangsläufig, dass ein Problem völlig aus dem Blickfeld des Entscheidungsträgers verschwinden sollte.
3. Kleine Entscheidungen
Es ist mittlerweile eine Binsenweisheit, dass Interventionen jeglicher Art oft unbeabsichtigte Folgen . Ein gutes Beispiel dafür ist eine Werbetafel, die ich einmal in Minsk, Belarus, gesehen habe. Die Regierung hatte Werbung für Alkohol verboten. Daraufhin begannen Wodkahersteller, Tafelwasser herzustellen und es in verblüffend ähnlichen Flaschen abzufüllen. Die Werbetafel, die ich sah, warb zwar für ihr frisches, klares Wasser, aber jeder wusste, wofür sie in Wirklichkeit warb. Die Regierungspolitik scheiterte weitgehend.
Das Problem ist, dass man die Folgen einer Maßnahme selten vorhersehen kann. Ihr vermeintlicher Goldstandard könnte sich als Fehlinvestition erweisen. Kleine statt großer Entscheidungen können hier Abhilfe schaffen.
Das Prinzip lautet: vorsichtig und überlegt handeln und beobachten. Gerade so viel, dass man sieht, wie sich die Dynamik einer Situation verändert. Theoretisch lässt sich dies auf jede Empfehlung anwenden. Es kann sich um das bloße Andeuten der eigenen Absichten oder einen kleinen Test einer Maßnahme handeln. Bildlich gesprochen geht es darum, vorsichtig ins Wasser zu tasten, um zu prüfen, wie kalt es ist, bevor man die ganze Familie hineinwirft. Was auch immer das in Ihrem Kontext bedeuten mag.
Eine weitere Möglichkeit, diese Handlungsoption zu interpretieren, besteht darin, die Lücke zwischen den beiden Polen – dem Goldstandard und der Option „Nichts tun“ – zu füllen. In dieser Lücke platziert man zwei bis drei Handlungsoptionen, deren Effizienz und Effektivität steigen bzw. sinken. Dies bietet Entscheidungsträgern eine Reihe von priorisierten Optionen.
4. Strohmann-Vorschlag
Der Strohmann-Vorschlag leitet sich vom Strohmann-Argument . Strohmann-Argumente gelten gemeinhin als Fehlschluss, bei dem jemand eine Position angreift, die sein Gegenüber gar nicht vertritt. Bei Empfehlungen kann das Strohmann-Argument strategisch eingesetzt werden, um Entscheidungsträger in Richtung der gewünschten Option zu lenken.
Die Technik funktioniert, indem bewusst eine unzureichende Lösung in die Empfehlungsliste aufgenommen wird. Diese Scheinlösung wird dann den verfügbaren Optionen, einschließlich der bevorzugten, gegenübergestellt. Das Prinzip ähnelt dem umgekehrten Denken : Die Stärken der bevorzugten Option werden deutlich, indem die Merkmale und Konsequenzen einer schlechteren Lösung hervorgehoben werden.
Es ist jedoch wichtig, das Ziel des Vorhabens im Auge zu behalten und die Diskussion der Optionen so objektiv wie möglich zu gestalten. Der Strohmann-Vorschlag ist weder als destruktive Übung noch als Aufforderung zu manipulativem Verhalten gedacht.
5. Pareto-Effizienzanalyse
„The IT Crowd“ gibt es einen legendären Spruch über eine Gruppe fauler IT-Mitarbeiter. Ihre Aufgabe ist es, Computerprobleme für technisch unbegabte Kollegen zu lösen. IT-Typ Roy antwortet am Telefon meist mit zwei Fragen: „Haben Sie versucht, es aus- und wieder einzuschalten?“ und „Sind Sie sicher, dass es eingesteckt ist?“ Der Running Gag ist, dass sich das IT-Problem damit oft löst, ohne dass die Ursache überhaupt diagnostiziert wurde.
Im Wesentlichen ist dies die Idee hinter der Pareto-Effizienzanalyse. Der italienische Ökonom Vilfredo Pareto entdeckte 1879, dass 20 % der Ursachen/Inputs für 80 % der Wirkungen/Outputs verantwortlich sind. Anders ausgedrückt: 80 % der potenziellen IT-Probleme werden durch nur 20 % der potenziellen Lösungen behoben. Oder: Nur 20 % der IT-Mitarbeiter lösen 80 % aller IT-Probleme.
Wie lässt sich die 80/20-Regel bei Empfehlungen anwenden? Es kann ein intuitiver Fehler , anzunehmen, dass eine einzige Lösung ein Problem behebt. Manchmal ist eine Kombination mehrerer Optionen der beste Weg. Aber welche? Mithilfe des Pareto-Prinzips können wir unseren potenziellen Optionen eine Punktzahl zuweisen, basierend auf ihrer geschätzten Wirksamkeit. Die Vorschläge werden dann nach ihrer Wirksamkeit geordnet, wobei die besten 20 % der Lösungen als die vorteilhaftesten gelten.
Natürlich gibt es keine Garantie, dass das funktioniert. Die Ergebnisse hängen natürlich von der Validität Ihrer Bewertung ab. Auch die verfügbaren Ressourcen spielen eine Rolle. Aber es ist sicherlich besser, als auf gut Glück zu würfeln, wenn Sie jemals eine Entscheidung treffen müssen und Ihnen relevante Daten fehlen.
2 Bonusprinzipien für die Erstellung von Empfehlungen
Es kann durchaus sein, dass Sie noch viele potenzielle Optionen zur Empfehlung haben. Sie müssen höchstwahrscheinlich einen Mittelweg finden – zwischen solchen, die das Problem tatsächlich lösen, und solchen, die für Entscheidungsträger akzeptabel sind. Hier sind zwei zusätzliche Prinzipien zur Identifizierung der risikoärmsten Option und zur Kunst der Überzeugung
1. Unwiderrufliche und reversible Entscheidungen
Wie unsere ersten fünf Prinzipien bereits andeuten, sind manche Optionen riskanter als andere. Um sie zu unterscheiden, kann die Unterscheidung zwischen reversiblen und irreversiblen Entscheidungen hilfreich sein. Dies geht auf einen Aktionärsbrief des Amazon-Gründers Jeff Bezos zurück. Er unterschied darin zwei Arten von Optionen:
Manche Entscheidungen sind weitreichend und unumkehrbar oder nahezu unumkehrbar – wie Einbahnstraßen – und müssen methodisch, sorgfältig, langsam, mit großer Überlegung und nach eingehender Beratung getroffen werden. Wenn man hindurchgeht und das Ergebnis auf der anderen Seite nicht gefällt, gibt es kein Zurück mehr. Solche Entscheidungen bezeichnen wir als Typ-1-Entscheidungen.
Die meisten Entscheidungen funktionieren jedoch anders – sie sind veränderbar, reversibel – sie sind wie Türen mit zwei Eingängen. Wenn Sie eine suboptimale Entscheidung vom Typ 2 getroffen haben, müssen Sie nicht lange mit den Konsequenzen leben. Sie können die Tür wieder öffnen und den Schritt zurückgehen. Entscheidungen vom Typ 2 können und sollten schnell von urteilsfähigen Einzelpersonen oder kleinen Gruppen getroffen werden.
Bei Empfehlungen kann es hilfreich sein, hervorzuheben, inwieweit sie endgültig oder leicht umkehrbar sind. Wenn Ihre bevorzugte Option zu Letzterem gehört, spricht das für sie. Vorsicht ist jedoch geboten: Sollte eine Entscheidung später tatsächlich revidiert werden, sollten Sie eine Alternative parat haben.
2. Taktische Empathie
„Die gefährlichste Verhandlung ist die, in der man sich gar nicht befindet“, sagt der ehemalige FBI-Geiselverhandler Chris Voss. Kurz gesagt: Wenn Ihnen die Auswirkungen Ihrer Vorschläge wichtig sind, befinden Sie sich in einer Verhandlung. Laut Voss, dessen Buch „ Never Split the Difference“ ich bereits rezensiert habe, ist taktische Empathie die Grundlage für Überzeugungskraft.
Das Konzept zielt darauf ab, Sie Ihrem Ziel näherzubringen, indem Sie die Welt aus der Perspektive Ihres Gegenübers betrachten und dessen Situation und Gefühle beschreiben oder zusammenfassen. Unabhängig davon, was Sie erreichen möchten, sollte Ihr Hauptziel immer sein, die Verhandlung mit intakter Beziehung abzuschließen.
Zugegeben, das funktioniert am besten im persönlichen Gespräch, aber es gibt auch beim Verfassen von Empfehlungen einige Punkte zu beachten, wie zum Beispiel:
- Die gängige Lösung, die der Kunde erwartet und anerkennt – auch wenn sie möglicherweise nicht realisierbar ist.
- Dazu gehören neue Möglichkeiten, bisher unerforschte Dynamiken oder alles andere, von dem Sie wissen, dass es sie anziehen wird.
- Indem Sie ihre Ängste und Zweifel in Bezug auf Ihre bevorzugte Option oder die Empfehlungen im Allgemeinen vorhersehen, artikulieren und dadurch zerstreuen.
Auch wenn es Ihre Aufgabe ist, Ihren Gesprächspartnern Informationen zukommen zu lassen, gibt es Möglichkeiten, ihnen das Gefühl zu geben, gehört zu werden. Je besser Sie ihnen zeigen können, dass Sie die Welt mit ihren Augen sehen, desto mehr werden sie Ihrem Urteil vertrauen.
Schlussgedanken
Wie Sie Empfehlungen formulieren, hängt von Ihrer Philosophie ab. Sie können so neutral wie möglich vorgehen, Ratschläge auflisten und es dabei belassen. Oder Sie legen die vorgeschlagenen Handlungsoptionen strategischer dar. In jedem Fall ist Transparenz wichtig. Ihr größtes Kapital ist Ihre Glaubwürdigkeit. Je besser Ihre persönliche Beziehung zu den Entscheidungsträgern ist, desto wirksamer werden Ihre Prinzipien sein.
Das klingt wahrscheinlich ziemlich idealistisch. In der Realität hat man oft nur schlechte Lösungen und muss die beste davon auswählen. Oder die Entscheidungsträger haben bereits entschieden, und Ihr Bericht war lediglich eine Pflichtübung. Manchmal, wie im Fall der Trojans, sind besonders beratungsresistent. Vielleicht ist das ein Zeichen für Sie, selbstständig zu werden und die Entscheidungsfindung selbst in die Hand zu nehmen. Sie brauchen allerdings einen Firmennamen. Wie klingt Cassandra Consulting ?
Wenn Sie die Quellen und Methoden dieses Beitrags genauer untersuchen möchten, schauen Sie sich meine Leseliste und meine Beiträge mit einigen der besten Bücher zum Thema kritisches Denken und Geheimdienstanalyse .
