Geheimtipps: Wie man von den stillen Leuten im Raum lernen kann

Hüte dich vor dem Schweigsamen. Denn während andere reden, beobachtet er. Und während andere handeln, plant er. Und wenn sie endlich ruhen … schlägt er zu.

Anonym

Es sind die stillen Menschen, die man im Auge behalten muss. Laut dem Eröffnungszitat des Films „ Vice“ über den ehemaligen US-Vizepräsidenten Dick Cheney gelingt dies am besten, indem man sie verteufelt. Ungeachtet von Darth Vaders zweifelhaftem Ruf halte ich das für einen schrecklichen Rat. Vor allem, wenn man sich mit ihm im selben Raum aufhält. Es erweckt das Bild eines von Grund auf bösen Charakters, der insgeheim unseren Untergang plant.

In Wirklichkeit steckt natürlich mehr hinter stillen Menschen. Während sich alle auf die Person mit dem verschmitzten Grinsen konzentrieren, übersehen wir vielleicht einen anderen, eher unscheinbaren Charakter, der meiner Meinung nach die perfekte Analogie für die stillen Menschen im Raum darstellt. Schauen wir uns diese unscheinbaren Charaktere genauer an, woher sie kommen und was wir von ihnen lernen können.

Was ist ein Außenseiter?

„Dark Horse“ ist eine metaphorische Bezeichnung für jemanden oder etwas, das unerwartet zu großer Bedeutung gelangt. Der Begriff stammt aus dem Pferderennsport und bezeichnete dort einen Kandidaten, den niemand auf dem Schirm hatte. Er wird auch in der Politik verwendet und beschreibt einen Kandidaten, von dem niemand erwartet hätte, dass er gewinnen würde. US-Präsident James Polk ist ein Beispiel für einen solchen überraschenden Kandidaten und Wahlsieger.

In gewisser Weise sind stille Menschen ein Sonderfall von „Dark Horses“. In Meetings verhalten sie sich wie ein unbekanntes, aber dennoch bekanntes Phänomen, das leicht übersehen werden kann. Anders als der sprichwörtliche Elefant im Raum werden „Dark Horses“ nicht aktiv gemieden. Sie werden nicht als Problem wahrgenommen oder als Risiko betrachtet. Sie sind nicht per se unbekannt. „Dark Horses“ unterscheiden sich auch von „Black Swans“ , also von Dingen, die wir unmöglich hätten vorhersehen können, egal was wir getan hätten.

Im schlimmsten Fall, so könnte man sagen, werden Außenseiter mit Gleichgültigkeit behandelt und nicht einmal ignoriert. Im besten Fall gelten sie als irrelevant, weil nichts auf ihre Bedeutung hindeutet. Aber was, wenn uns unser Verstand einen Streich spielt?

Vorurteile gegenüber Außenseitern

Es gibt viele Gründe, warum man jemanden, der still in der Ecke sitzt, ignorieren könnte. Man könnte es auf Arroganz, Stereotypisierung, Ego oder Überheblichkeit zurückführen. Tatsächlich kann es eine bewusste Entscheidung sein, sich nicht mit scheinbar irrelevanten Menschen zu befassen. Vielleicht wollen wir uns nicht mit Menschen von niedrigem Status abgeben. Deshalb konzentrieren wir uns auf Entscheidungsträger, auf diejenigen, die etwas bewegen können, indem sie andere dazu bringen, das zu tun, was sie wollen. Dieser Ansatz erscheint jedoch recht kurzsichtig und vernachlässigt die Bedeutung von Soft Power .

Wohlwollender betrachtet könnten hier kognitive Verzerrungen eine Rolle spielen, die wir abschwächen können, sobald wir uns ihrer bewusst werden. Unser Verstand neigt dazu, sogenannte Heuristiken anzuwenden: schnelle, effiziente und zeitsparende, aber unvollkommene Problemlösungstechniken. Diese mentalen Abkürzungen greifen immer dann ein, wenn wir mit einer Frage konfrontiert werden, die zu komplex ist, um sie sofort zu beantworten. Stehen wir beispielsweise vor der Frage, mit wem wir uns bei einem ersten Treffen mit einer Gruppe von Menschen unterhalten sollen, entscheiden wir uns intuitiv vielleicht für die aufgeschlossene, kommunikative und älter wirkende Person.

Genauer gesagt ist der Halo-Effekt eine solche intuitive Falle, in die wir tappen können. Er verleitet uns dazu, Menschen nach unseren Gefühlen zu beurteilen. In unserem Beispiel würden wir annehmen, dass die sympathische Frau, die uns gerade fest die Hand geschüttelt und uns dabei aufmerksam in die Augen geschaut hat, auch die qualifizierteste und wichtigste Person im Raum ist. Die unauffällige Person hingegen, die nur ihren Namen geflüstert hat, ignorieren wir. Der erste Eindruck spielt hier eine große Rolle – und es kann noch schlimmer kommen.

Selbst wenn wir bemerken, dass wir eine Faustregel falsch anwenden und anfangen zu argumentieren, neigen wir immer noch zu voreingenommenem Denken . Dieses Phänomen führt dazu, dass wir von einem Gefühl ausgehen, was wir glauben wollen. Dann suchen wir nach Beweisen, um unsere Position zu stützen, und hören auf, sobald wir eine Information gefunden haben, die unsere Position bestätigt. Anders ausgedrückt: Sobald wir uns eine Meinung darüber gebildet haben, wer die Anwesenden sind, halten wir in der Regel an diesem Urteil fest.

Das klingt alles nach einem Rezept, um die Geheimfavoriten zu verpassen. Aber wer sind diese Leute überhaupt?

Wer sind die stillen Menschen?

In gewisser Weise stellt unser Eingangszitat die oben genannte Voreingenommenheit ins Gegenteil und legt uns nahe, Vorurteile gegenüber stillen Menschen zu hegen. Doch abgesehen von berechnenden Herren, die scheinbar unseren Untergang planen, wollen wir weiter spekulieren, wer sie sein könnten. Es könnte sich um Folgendes handeln:

1. Die Führungskräfte sind nur am Rande in ein Thema involviert, haben aber dennoch das Recht, jede später getroffene Vereinbarung zu blockieren. Sie sind anwesend, weil es ihren Fachbereich betrifft. Vielleicht auch nur, weil sie mitwirken und das Gefühl haben wollen, einen Beitrag geleistet zu haben. Letztendlich sind sie aber hauptsächlich anwesend, um zu beobachten.
2. Unerfahrene Führungskräfte oder Opfer des Peter-Prinzips, die überfordert sind und von erfahreneren Mitarbeitern in den Schatten gestellt werden. Ihr Verhalten zeugt von einer gewissen Bescheidenheit, da sie nicht so tun, als wüssten sie alles, und keine belanglosen Aussagen von sich geben, nur um einen Beitrag geleistet zu haben. Damit kommen wir zur dritten Kategorie.
3. Diejenigen, die nicht direkt an den Entscheidungen beteiligt sind, deren Expertise aber dennoch maßgeblich beeinflusst. Sie kümmern sich um die Details, verfassen die Berichte und Hintergrundpapiere. Nach der Sitzung sind sie es, die Empfehlungen aussprechen oder die Beschlüsse umsetzen müssen.

Nachdem wir nun ein deutlich hochauflösenderes Bild unserer potenziellen Geheimfavoriten haben, sollten wir uns vielleicht fragen: Was treibt sie an?

Einblicke in die Gedanken stiller Menschen

Ich werde hier nicht versuchen, jede mögliche Motivation eines Außenseiters abzudecken. Es gibt jedoch drei Ansätze, die wir betrachten könnten, um ihn besser kennenzulernen:

1. Intuitiv vermuten wir, dass es eine Frage des Temperaments ist. Die Big Five Persönlichkeitsmerkmale (Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit, Neurotizismus, Offenheit für Erfahrungen und Extraversion) geben uns tatsächlich einen Hinweis. Beispielsweise erschöpfen sich Menschen mit geringer Extraversion schneller im Umgang mit anderen, während extrovertierte Menschen dadurch Energie tanken. Sie hören lieber zu, als zu sprechen . Eine geringe Durchsetzungsfähigkeit, ein Aspekt der Extraversion, geht zudem mit einem eher ruhigen Auftreten einher.
2. In seinem Buch „Never Split the Difference“ unterscheidet der ehemalige FBI-Geiselverhandler Chris Voss drei Menschentypen: den Durchsetzungsstarken, den Entgegenkommenden und den Analytiker. Analytiker, so Voss, sind in der Regel unaufdringlich, methodisch und zurückhaltend. Für sie ist Schweigen „eine Gelegenheit zum Nachdenken“, was aber nicht bedeutet, dass sie erwarten, dass andere reden. Die Unterscheidung zwischen Voss’ drei Typen ist nicht immer eindeutig. Sie kann jedoch helfen, einzuschätzen, mit welchem ​​Menschentyp wir es hauptsächlich zu tun haben.
3. Abgesehen von angeborenen Neigungen kann Schweigen auch Ausdruck von Selbstdisziplin und bewusster Entscheidung sein – eine Reaktion auf die Umgebung. Der ehemalige US Navy SEAL Jocko Willink spricht über diese Haltung. Er nennt das Beispiel einer hitzigen Debatte, in der die Teilnehmer ständig durcheinanderreden. Anstatt sich in den Vordergrund zu drängen, nutzt er die Zeit, um zuzuhören, Strategien zu entwickeln und auf eine Gelegenheit im Gespräch zu warten. Wie man so schön sagt: Ein selbstbewusster Mensch kämpft nicht um Aufmerksamkeit.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ruhige Menschen von Natur aus, aus freier Wahl oder beides sein können. Es ist durchaus möglich, dass sie selbstbewusste Extrovertierte sind, die wissen, dass die Anzahl der gesprochenen Worte nichts mit Kompetenz oder Wichtigkeit zu tun hat. Oder wir haben es mit einem unsicheren Introvertierten zu tun, der Pläne schmiedet und Strategien entwickelt. Während der letzte Typus dem von Vice gefürchteten „stillen Mann“ wohl am nächsten kommt, sind alle oben genannten Kombinationen wahrscheinlich plausibel.

Letztendlich sind stille Menschen wie Schrödingers Katze in der Meetingwelt. Wir werden sie erst kennenlernen, wenn wir mit ihnen sprechen. Wie können wir diese unbekannten Facetten ihres Wesens entdecken?

Das Unbekannte aufdecken

Auf den ersten Blick erscheint das Konzept des unbekannten Wissens paradox. Es ist Teil einer Konzeptualisierung verschiedener Aspekte des Wissens und Nichtwissens . Bekannt wurde dieses Denkmodell durch eine weitere umstrittene Figur der Bush-Administration: den ehemaligen Verteidigungsminister Donald Rumsfeld. In diesem Konzept bezeichnet unbekanntes Wissen jenes Wissen, dessen wir uns nicht bewusst sind.

Ähnlich wie beim sprichwörtlichen „Dark Horse“ (einem unbekannten, aber gefährlichen Pferd) zählen auch unbekannte Erkenntnisse zum verfügbaren Wissen. Das Problem liegt in unserem Umgang mit diesen Informationen. Wissen ist nur dann wirklich nützlich, wenn wir uns dessen bewusst sind und es uns bei Bedarf zur Verfügung steht. Ziel der Erschließung unbekannter Erkenntnisse ist es daher, unnötige blinde Flecken zu vermeiden. Dies betrifft sowohl unsere Fähigkeit, Informationen zu speichern und abzurufen, als auch die Sicherstellung, dass das kollektive Fachwissen einer Gruppe oder Organisation jederzeit verfügbar ist.

Bei Besprechungen sollten wir ihren Zweck nicht als Selbstdarstellung, sondern als Informationsaustausch betrachten. Informationen, die uns bessere Entscheidungen ermöglichen. Parkinsons ehernes Gesetz der Trivialität zeigt, was passiert, wenn dies nicht der Fall ist. In seinem berühmten Beispiel wird ein Atomreaktor innerhalb weniger Minuten genehmigt, während Vorstandsmitglieder stundenlang über Fahrradständer und Kaffee debattieren. Anders ausgedrückt: Die meiste Zeit wird für einfache und leicht zugängliche Themen verwendet, die die Menschen persönlich betreffen. Die relevanten Informationen bleiben ein unbewusstes Wissen.

Idealerweise sollte der Wissensaustausch also maßgeblich zur Erreichung unserer Ziele beitragen. Dazu gehört, möglichst viele wertvolle Informationen von allen potenziellen Informationsquellen zu gewinnen. Solange ein Treffen nicht als symbolische Farce dient, ist der Perspektivwechsel hin zur Informationssammlung wichtig. Denn die wertvollsten unbekannten Erkenntnisse könnten sich bei jedem befinden, auch bei den stillen Menschen.

Wie man von stillen Menschen lernen kann

Die einfachste und naheliegendste Lösung wäre, mit allen zu sprechen. Aber gehen wir ins Detail. Angenommen, wir würden uns intensiv mit der Vorbereitung auf das wichtigste Meeting aller Zeiten beschäftigen. Hier ist ein methodischerer Ansatz, mit dem wir Voreingenommenheit minimieren und keine Überraschung verpassen könnten:

1. Vorbereitung : Vor dem Meeting beginnen wir damit, uns einen Überblick über die beteiligten Personen zu verschaffen. Welche Rollen und Kompetenzen haben sie? Wie könnte ihre Arbeit unsere beeinflussen? Es ist wichtig, sich vor Augen zu halten, dass diese Informationen im Meetingraum nicht verfügbar sind oder nicht beschafft werden können. Neben den Hauptbeteiligten ist es auch hilfreich, eine Vorstellung davon zu haben, welche Art von Informationen wir uns erhoffen.
2. Die Protagonisten: Sobald wir in einem Meeting sind, sollte es unser Ziel sein, uns einen Überblick über die Gedanken aller Teilnehmenden zum jeweiligen Thema zu verschaffen. Besonders wichtig ist das bei denen, die scheinbar keine große Rolle spielen. Man kann sich das wie die Erkundung eines neuen Hotelzimmers vorstellen. Könnte man gut schlafen, ohne jedes Zimmer und jeden Schrank des neuen Zuhauses inspiziert zu haben? Genauso verhält es sich, wenn wir ein Meeting beenden und nicht jede einzelne Person gehört haben, egal wie unwichtig sie erscheinen mag: Wir lassen wertvolles Wissen ungenutzt.
3. Das Unwesentliche: Okay, manche Teilnehmer sind vielleicht tatsächlich weniger relevant. Hat sich etwa herausgestellt, dass es sich um bezahlte Mitläufer handelt, eine Gruppe von Leuten, deren einziger Zweck darin besteht, die Delegation wichtiger erscheinen zu lassen? Toll, das zeigt uns, wie wichtig das Treffen unseren Gesprächspartnern ist. Oder haben wir es wirklich mit ein paar unerfahrenen Praktikanten zu tun? Perfekt, die könnten potenziell eine unverfälschtere Perspektive bieten. Und wer weiß, vielleicht steigen sie ja bald in der Hierarchie auf und erinnern sich daran, wie wir sie bei unserem ersten Treffen behandelt haben.
4. Das Fehlende: Es gibt noch immer potenzielles Wissen, an das wir noch nicht gedacht haben. Es schlummert bei denjenigen, die gar nicht anwesend sind. Bei denen, die nicht teilnehmen konnten, bei denen, die möglicherweise daran gehindert wurden, oder bei denen, die zwar eine Rolle im Projekt spielen, aber nicht einbezogen wurden. Wir können uns ein Bild von ihnen machen, indem wir die Anwesenden fragen, wer vom Projekt betroffen ist und wie es sich auf sie auswirkt. Zumindest wissen wir dann, mit wem wir noch sprechen können.
5. Nachbesprechung: Auch nach dem Meeting können wir noch etwas tun. Wir behandeln die Veranstaltung wie ein Shakespeare-Stück, das man mehrmals lesen muss, um es vollständig zu verstehen. In Meetings gehen wir so vor, dass die Nicht-Sprecher zuhören und beobachten. Wie war die allgemeine Stimmung im Raum? Stimmen alle den wichtigsten Erkenntnissen zu? Wie haben die Anwesenden reagiert, als sie nicht im Mittelpunkt standen? Die Feinheiten eines Gesprächs können uns leicht entgehen, wenn wir selbst in die Unterhaltung vertieft sind. Warum also nicht ein paar ruhige Personen einladen, die nur beobachten?

Zugegeben, das klingt nach viel Aufwand. Informationstechnisch gesehen hingegen erscheint eine so methodische Aufdeckung von Geheimtipps wie ein Kinderspiel. Die Informationen sind alle vorhanden, wir müssen sie nur erkennen.

Schlussgedanken

Die verstorbene Comedy-Legende George Carlin warnte einst davor, die stillen Menschen im Auge zu behalten. Wäre er in einer Bar, so Carlin, würde er den ruhigen, belesenen Typen lieber ignorieren und stattdessen den lauten, mit einer Machete bewaffneten Irren im Auge behalten. Und er hat recht. Per Definition sind Außenseiter schwer zu fassen. Sie sind immer diejenigen, die wir am wenigsten erwarten.

Jeden im Raum so zu behandeln, als ob er wichtig wäre, und die Welt mit seinen Augen zu sehen, ist vielleicht der einfachste Weg, von jedem etwas zu lernen, auch von den stillen Menschen. Denn es ist fast so, als ob unser Ego der größte Störfaktor wäre. Der Teil in uns, der den Informationsreichtum direkt vor uns nicht erkennt.